19、論企業(yè)文化的構(gòu)成與功能

　　企業(yè)文化是一種滲透于企業(yè)組織各方面、各層次的價(jià)值觀、思維方式和行為習(xí)慣，是組織的風(fēng)氣、風(fēng)格。它不僅對(duì)企業(yè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)是一種必不可少的潤(rùn)滑劑，而且能夠創(chuàng)造良好的組織氣氛和組織環(huán)境，從觀念、信仰層次調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性和忠誠(chéng)心，這是其他管理手段所無(wú)法替代的。

　　(一)企業(yè)文化及其構(gòu)成

　　企業(yè)文化是以組織基本目標(biāo)和價(jià)值觀為核心形成的，包括成員思維方式和行為方式在內(nèi)的一整套觀念和行為方式。在抽象的意義上，企業(yè)文化中包含價(jià)值觀和思維方式兩個(gè)組成部分，具體形態(tài)則表現(xiàn)為行為規(guī)范。

　　1)價(jià)值觀。是人們有關(guān)好壞善惡的認(rèn)識(shí)或看法，管理中價(jià)值觀無(wú)處不在。它體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的基本概念和信仰，反映了企業(yè)內(nèi)部衡量事物重要程度及是非的優(yōu)劣的根本標(biāo)準(zhǔn)，因而是企業(yè)文化的核心和基石。

　　2)思維方式。共有的思維方式也表現(xiàn)為組織的模式化，組織中G有的思維方式通常難以察覺(jué)，組織成員自己也未必有明確的意識(shí)，但在相當(dāng)程度上支配著組織成員的判斷和行為。

　　3)行為規(guī)范。管理者往往需要把價(jià)值觀和思維方式具體化為具體的政策，組織的規(guī)程、制度、管理體系。通過(guò)這些手段，告訴組織成員在具體情況下應(yīng)該如何行動(dòng)，即確定明確的行為規(guī)范。

　　4)共有的意義。企業(yè)文化三個(gè)層次的東西，關(guān)鍵在于共有。理論上講，未必需要三個(gè)方面共有，但由于價(jià)值觀、思維方式、行為方式的內(nèi)在一致性，文化生長(zhǎng)、熏陶的結(jié)果必然是共有化。

　　(二)企業(yè)文化的功能

　　1) 共有的價(jià)值觀的功能

　　價(jià)值觀的功能主要體現(xiàn)在激勵(lì)，作為判斷的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)溝通和理解三個(gè)方面。

　　2) 共有的思維方式的功能

　　首先有利于組織成員間理解和溝通;其次，共有的思維方式對(duì)人們把自己的想法變成行動(dòng)方面有重要影響;第三，共有的思維方式可以促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)過(guò)程。

　　3) 共有的行為規(guī)范的功能

　　在領(lǐng)會(huì)組織文化基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范，具有自動(dòng)控制、自動(dòng)調(diào)節(jié)、約束行為的功能。此外，共有的規(guī)范有助于迅速?zèng)Q策。

　　因此，企業(yè)文化對(duì)人的選擇、行為、學(xué)習(xí)、努力方向等各方面都會(huì)產(chǎn)生全面深刻的影響。在企業(yè)日�；顒�(dòng)過(guò)程中，潛移默化地、一點(diǎn)一滴地持續(xù)產(chǎn)生影響，積累時(shí)日，便會(huì)形成蔚為大觀的文化結(jié)構(gòu)和體系，對(duì)外就會(huì)逐步樹(shù)立起鮮明的形象，成為管理中一個(gè)重要方面。

　　20、論制度化管理的優(yōu)越性

　　與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威權(quán)威為主進(jìn)行的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：

　　1)個(gè)人與權(quán)力相分離。在制度化管理中，職務(wù)是職業(yè)，不再是個(gè)人身份，所有管理行為都來(lái)自規(guī)章、制度的規(guī)定，管理權(quán)威集中于規(guī)章和制度，而不是控制在某些人手中。制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機(jī)、易變、主觀、偏見(jiàn)的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性。

　　2)體現(xiàn)了理性精神和合理化精神。這是制度化管理的主要指導(dǎo)思想。制度化管理以經(jīng)過(guò)理性分析研究制定的管理規(guī)章和制度為基礎(chǔ)，是一種不徇私情的管理體系。在典型的制度化管理中，存在一套有連續(xù)性的規(guī)章制度，涉及管理過(guò)程的主要方面，它規(guī)定了種種活動(dòng)應(yīng)怎樣進(jìn)行，特殊情況應(yīng)怎樣處理;并給每項(xiàng)工作確定了清楚、全面、明確的職權(quán)和責(zé)任，從而使組織運(yùn)轉(zhuǎn)和個(gè)人行為盡可能少地依賴個(gè)人。

　　3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。早期傳統(tǒng)的管理由于過(guò)分依賴個(gè)人和裙帶關(guān)系、人身依附關(guān)系，采用任意的、主觀的、多變的管理方式，不適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的要求�，F(xiàn)代大型企業(yè)組織由于規(guī)模大，內(nèi)部分工細(xì)，層次多，更需要高度的統(tǒng)一，需要有準(zhǔn)確、連續(xù)、穩(wěn)定的秩序來(lái)保證各機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，從不同的側(cè)面保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　當(dāng)然制度化管理也并非十全十美的，它缺乏人際溫情，但它與傳統(tǒng)管理方式相比要優(yōu)越得多，先進(jìn)得多�，F(xiàn)代企業(yè)組織的生命力，就是通過(guò)制度化管理維持的。

　　21、論成熟與革新

　　所謂成熟，也可叫飽和。即企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)達(dá)到了較高的市場(chǎng)占有率，主營(yíng)項(xiàng)目失去發(fā)展?jié)摿�，需要考慮重新調(diào)整主營(yíng)方向或經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的狀況。重新調(diào)整的過(guò)程就是革新的過(guò)程。由成熟而革新，是企業(yè)發(fā)展的基本形態(tài)。

　　由成熟到革新，一般有兩個(gè)方向。一個(gè)方向是開(kāi)發(fā)新領(lǐng)域、新行業(yè)，轉(zhuǎn)換主營(yíng)結(jié)構(gòu);另一個(gè)方向是通過(guò)更新?lián)Q代在原市場(chǎng)范圍內(nèi)開(kāi)拓發(fā)展的道路，這兩方面并不排斥。

　　無(wú)論選擇何種方向，革新都要經(jīng)歷模式轉(zhuǎn)換過(guò)程。立足于原領(lǐng)域、原主營(yíng)產(chǎn)品形成的經(jīng)營(yíng)體制、管理體系和思維方式、觀念、視野，都需要根據(jù)新選擇的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷一個(gè)變革和轉(zhuǎn)換的過(guò)程。沒(méi)有模式轉(zhuǎn)換過(guò)程，革新是不可能實(shí)現(xiàn)的。

　　(一) 革新的滯后性

　　主要是由于原戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。其中主要原因有：對(duì)成熟化視而不見(jiàn);對(duì)模式轉(zhuǎn)換的必要性認(rèn)識(shí)不足;規(guī)模和收益上的障礙;本業(yè)意識(shí)的障礙。

　　(二) 革新的過(guò)程

　　革新不是一項(xiàng)決策或一種措施所能實(shí)現(xiàn)的，它要花費(fèi)一定的時(shí)間，經(jīng)歷一個(gè)過(guò)程，包括從觀念到行為的一系列變化，是一項(xiàng)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全面的系統(tǒng)工程。從一般意義上概況，這一過(guò)程包括四個(gè)階段，即認(rèn)識(shí)、探索、決策、穩(wěn)定四個(gè)階段。

　　(三) 對(duì)成熟化的認(rèn)識(shí)

　　有關(guān)某一行業(yè)或企業(yè)趨于飽和、成熟的現(xiàn)象，最早是由企業(yè)外部的人認(rèn)識(shí)到，而企業(yè)內(nèi)部反而不易及時(shí)發(fā)現(xiàn)，原因是自己的成就，身處其中而擋住了自己的眼睛，看待自身容易帶有主觀色彩。對(duì)于變革來(lái)說(shuō)，僅僅部分管理人員認(rèn)識(shí)到遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需要經(jīng)歷提示、宣傳、擴(kuò)散的過(guò)程，使這一認(rèn)識(shí)和危機(jī)感深入人心，為革新創(chuàng)造條件。

　　(四) 戰(zhàn)略探索

　　戰(zhàn)略探索階段是一個(gè)稍顯漫長(zhǎng)的，包含了多次摸索、試驗(yàn)、失敗，終于找到有潛力發(fā)展方向的過(guò)程。這一階段要走許多彎路，消耗一部分力量，花費(fèi)一定量金錢，這是常見(jiàn)的現(xiàn)象。許多管理人員常常由于探索、開(kāi)拓階段需要大量消耗和走許多彎路而放棄早起探索。表面上看起來(lái)這樣做損失很小，但實(shí)際上在沒(méi)有這種探索性損失的同時(shí)也喪失了獲得更大收益的機(jī)會(huì)，所以損失更大。等到問(wèn)題明朗后，風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)變小了，但機(jī)會(huì)也隨之喪失了。

　　(五) 戰(zhàn)略決策

　　當(dāng)探索過(guò)程中成功的試驗(yàn)出現(xiàn)，企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向和途徑漸趨明朗化后，企業(yè)便進(jìn)入了戰(zhàn)略決策階段。這樣一種戰(zhàn)略決策過(guò)程，同時(shí)也是一種新形勢(shì)下采取何種經(jīng)營(yíng)思想，如何安排經(jīng)營(yíng)管理各方面，如何要理順內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心把企業(yè)各方面組織成為一個(gè)有特定結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和功能的系統(tǒng)的過(guò)程，即新的發(fā)展模式形成的過(guò)程。