19、論企業(yè)文化的構(gòu)成與功能

　　企業(yè)文化是一種滲透于企業(yè)組織各方面、各層次的價值觀、思維方式和行為習(xí)慣，是組織的風(fēng)氣、風(fēng)格。它不僅對企業(yè)組織的運轉(zhuǎn)是一種必不可少的潤滑劑，而且能夠創(chuàng)造良好的組織氣氛和組織環(huán)境，從觀念、信仰層次調(diào)動組織成員的工作積極性和忠誠心，這是其他管理手段所無法替代的。

　　(一)企業(yè)文化及其構(gòu)成

　　企業(yè)文化是以組織基本目標(biāo)和價值觀為核心形成的，包括成員思維方式和行為方式在內(nèi)的一整套觀念和行為方式。在抽象的意義上，企業(yè)文化中包含價值觀和思維方式兩個組成部分，具體形態(tài)則表現(xiàn)為行為規(guī)范。

　　1)價值觀。是人們有關(guān)好壞善惡的認識或看法，管理中價值觀無處不在。它體現(xiàn)了一個企業(yè)的基本概念和信仰，反映了企業(yè)內(nèi)部衡量事物重要程度及是非的優(yōu)劣的根本標(biāo)準，因而是企業(yè)文化的核心和基石。

　　2)思維方式。共有的思維方式也表現(xiàn)為組織的模式化，組織中G有的思維方式通常難以察覺，組織成員自己也未必有明確的意識，但在相當(dāng)程度上支配著組織成員的判斷和行為。

　　3)行為規(guī)范。管理者往往需要把價值觀和思維方式具體化為具體的政策，組織的規(guī)程、制度、管理體系。通過這些手段，告訴組織成員在具體情況下應(yīng)該如何行動，即確定明確的行為規(guī)范。

　　4)共有的意義。企業(yè)文化三個層次的東西，關(guān)鍵在于共有。理論上講，未必需要三個方面共有，但由于價值觀、思維方式、行為方式的內(nèi)在一致性，文化生長、熏陶的結(jié)果必然是共有化。

　　(二)企業(yè)文化的功能

　　1) 共有的價值觀的功能

　　價值觀的功能主要體現(xiàn)在激勵，作為判斷的依據(jù)和標(biāo)準，促進溝通和理解三個方面。

　　2) 共有的思維方式的功能

　　首先有利于組織成員間理解和溝通;其次，共有的思維方式對人們把自己的想法變成行動方面有重要影響;第三，共有的思維方式可以促進組織的學(xué)習(xí)過程。

　　3) 共有的行為規(guī)范的功能

　　在領(lǐng)會組織文化基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范，具有自動控制、自動調(diào)節(jié)、約束行為的功能。此外，共有的規(guī)范有助于迅速決策。

　　因此，企業(yè)文化對人的選擇、行為、學(xué)習(xí)、努力方向等各方面都會產(chǎn)生全面深刻的影響。在企業(yè)日�；顒舆^程中，潛移默化地、一點一滴地持續(xù)產(chǎn)生影響，積累時日，便會形成蔚為大觀的文化結(jié)構(gòu)和體系，對外就會逐步樹立起鮮明的形象，成為管理中一個重要方面。

　　20、論制度化管理的優(yōu)越性

　　與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威權(quán)威為主進行的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：

　　1)個人與權(quán)力相分離。在制度化管理中，職務(wù)是職業(yè)，不再是個人身份，所有管理行為都來自規(guī)章、制度的規(guī)定，管理權(quán)威集中于規(guī)章和制度，而不是控制在某些人手中。制度化管理擺脫了傳統(tǒng)管理的隨機、易變、主觀、偏見的影響，具有比傳統(tǒng)管理優(yōu)越得多的精確性、連續(xù)性、可靠性和穩(wěn)定性。

　　2)體現(xiàn)了理性精神和合理化精神。這是制度化管理的主要指導(dǎo)思想。制度化管理以經(jīng)過理性分析研究制定的管理規(guī)章和制度為基礎(chǔ)，是一種不徇私情的管理體系。在典型的制度化管理中，存在一套有連續(xù)性的規(guī)章制度，涉及管理過程的主要方面，它規(guī)定了種種活動應(yīng)怎樣進行，特殊情況應(yīng)怎樣處理;并給每項工作確定了清楚、全面、明確的職權(quán)和責(zé)任，從而使組織運轉(zhuǎn)和個人行為盡可能少地依賴個人。

　　3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要。早期傳統(tǒng)的管理由于過分依賴個人和裙帶關(guān)系、人身依附關(guān)系，采用任意的、主觀的、多變的管理方式，不適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的要求�，F(xiàn)代大型企業(yè)組織由于規(guī)模大，內(nèi)部分工細，層次多，更需要高度的統(tǒng)一，需要有準確、連續(xù)、穩(wěn)定的秩序來保證各機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)一致，從不同的側(cè)面保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　當(dāng)然制度化管理也并非十全十美的，它缺乏人際溫情，但它與傳統(tǒng)管理方式相比要優(yōu)越得多，先進得多�，F(xiàn)代企業(yè)組織的生命力，就是通過制度化管理維持的。

　　21、論成熟與革新

　　所謂成熟，也可叫飽和。即企業(yè)在目標(biāo)市場領(lǐng)域內(nèi)達到了較高的市場占有率，主營項目失去發(fā)展?jié)摿�，需要考慮重新調(diào)整主營方向或經(jīng)營戰(zhàn)略的狀況。重新調(diào)整的過程就是革新的過程。由成熟而革新，是企業(yè)發(fā)展的基本形態(tài)。

　　由成熟到革新，一般有兩個方向。一個方向是開發(fā)新領(lǐng)域、新行業(yè)，轉(zhuǎn)換主營結(jié)構(gòu);另一個方向是通過更新?lián)Q代在原市場范圍內(nèi)開拓發(fā)展的道路，這兩方面并不排斥。

　　無論選擇何種方向，革新都要經(jīng)歷模式轉(zhuǎn)換過程。立足于原領(lǐng)域、原主營產(chǎn)品形成的經(jīng)營體制、管理體系和思維方式、觀念、視野，都需要根據(jù)新選擇的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷一個變革和轉(zhuǎn)換的過程。沒有模式轉(zhuǎn)換過程，革新是不可能實現(xiàn)的。

　　(一) 革新的滯后性

　　主要是由于原戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的發(fā)展模式的束縛造成的。其中主要原因有：對成熟化視而不見;對模式轉(zhuǎn)換的必要性認識不足;規(guī)模和收益上的障礙;本業(yè)意識的障礙。

　　(二) 革新的過程

　　革新不是一項決策或一種措施所能實現(xiàn)的，它要花費一定的時間，經(jīng)歷一個過程，包括從觀念到行為的一系列變化，是一項涉及企業(yè)經(jīng)營管理全面的系統(tǒng)工程。從一般意義上概況，這一過程包括四個階段，即認識、探索、決策、穩(wěn)定四個階段。

　　(三) 對成熟化的認識

　　有關(guān)某一行業(yè)或企業(yè)趨于飽和、成熟的現(xiàn)象，最早是由企業(yè)外部的人認識到，而企業(yè)內(nèi)部反而不易及時發(fā)現(xiàn)，原因是自己的成就，身處其中而擋住了自己的眼睛，看待自身容易帶有主觀色彩。對于變革來說，僅僅部分管理人員認識到遠遠不夠，還需要經(jīng)歷提示、宣傳、擴散的過程，使這一認識和危機感深入人心，為革新創(chuàng)造條件。

　　(四) 戰(zhàn)略探索

　　戰(zhàn)略探索階段是一個稍顯漫長的，包含了多次摸索、試驗、失敗，終于找到有潛力發(fā)展方向的過程。這一階段要走許多彎路，消耗一部分力量，花費一定量金錢，這是常見的現(xiàn)象。許多管理人員常常由于探索、開拓階段需要大量消耗和走許多彎路而放棄早起探索。表面上看起來這樣做損失很小，但實際上在沒有這種探索性損失的同時也喪失了獲得更大收益的機會，所以損失更大。等到問題明朗后，風(fēng)險確實變小了，但機會也隨之喪失了。

　　(五) 戰(zhàn)略決策

　　當(dāng)探索過程中成功的試驗出現(xiàn)，企業(yè)的未來發(fā)展方向和途徑漸趨明朗化后，企業(yè)便進入了戰(zhàn)略決策階段。這樣一種戰(zhàn)略決策過程，同時也是一種新形勢下采取何種經(jīng)營思想，如何安排經(jīng)營管理各方面，如何要理順內(nèi)部經(jīng)營機制，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心把企業(yè)各方面組織成為一個有特定結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和功能的系統(tǒng)的過程，即新的發(fā)展模式形成的過程。