新陽光教育培訓老師為大家?guī)?016同等學力工商管理備考練習題，希望能給備考中的考生一些幫助。機會總是留給有準備的人!同學們，還不趕快開始備考？！

 

　　同等學力工商輔導之案例分析題

 

　　案例一：

　　格蘭仕集團從一家生產(chǎn)羽絨服裝的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)成長為全球知名的微波爐生產(chǎn)企業(yè)集團，其成長歷程令人贊嘆。

　　1979年，格蘭仕前身廣東順德佳洲羽絨廠成立，十年后產(chǎn)值達百億元。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其它制品的出口前景不佳，并達成共識，從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。1992年9月，中外合資的格蘭仕電器有限公司開始試產(chǎn)，第一臺以“格蘭仕”為品牌的微波爐正式誕生。1995年，格蘭仕銷售量達25萬臺，市場占有率為25%，在中國市場占據(jù)第一位。1996年8月和1997年2月，格蘭仕兩次價格戰(zhàn)實現(xiàn)了在中國市場的壟斷地位。

　　格蘭仕集團于1998年開始實施新的戰(zhàn)略，通過國際化與多元化實現(xiàn)全球市場小家電多項冠軍的宏偉目標。當年微波爐產(chǎn)銷量達450萬臺，成為全球最大規(guī)模化、專業(yè)化制造商；豪華電飯煲產(chǎn)銷規(guī)模達到250萬臺，成為全球最大的制造商。

　　1999年1月，格蘭仕結(jié)束最后一個輕紡產(chǎn)業(yè)毛紡廠，全面轉(zhuǎn)型為家電集團。2000年，格蘭仕微波爐生產(chǎn)能力達到1200萬臺，全球第一，電飯煲生產(chǎn)規(guī)模擴至800萬臺，正式進入電風扇市場，計劃在兩年內(nèi)達到2000萬臺。2000年9月23日格蘭仕集團宣布投資20億元進入空調(diào)制造業(yè)，這是格蘭仕集團一次重大的戰(zhàn)略決策。

 

　　問題：

　　1.一般而言多元化的動因和國際化的目的各是什么？

　　2.你認為格蘭仕多元化的動因和國際化的目的各是什么？

 

　　答案要點：

　　1.一般而言企業(yè)采用多種經(jīng)營的動因分為外部原因和內(nèi)在動機：

　　外部原因：①產(chǎn)品需求趨向停滯②市場的集中程度越高，就越能誘發(fā)企業(yè)從事多種經(jīng)營③需求不確定性，企業(yè)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務會面臨很大的風險。

　　內(nèi)在動機：①糾正企業(yè)目標差距，當企業(yè)實際完成情況低于原訂目標(如增長率、收益率)目標時往往不得不從事多種經(jīng)營來彌補。②通過多種經(jīng)營充分利用富余的資源，挖掘企業(yè)內(nèi)部資源潛力。③實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟。④實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，企業(yè)希望在兩個或多個經(jīng)營單位中分享如制造設施，分銷渠道，研發(fā)等資源，減少各經(jīng)營單位的投資降低成本。⑤轉(zhuǎn)移競爭能力把現(xiàn)有競爭能力轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營業(yè)務中去。⑥企業(yè)重建購入一些無效率或經(jīng)營不善的企業(yè)，并加以改善

 

　　案例二：

　　當代公司準備購入一條礦泉水生產(chǎn)線用以擴充生產(chǎn)能力，該生產(chǎn)線需投資100萬元，使用壽命5年，期滿無殘值。經(jīng)預測，5年中每年銷售收入為60萬元，每年的付現(xiàn)成本為20萬元。購入生產(chǎn)線的資金來源通過發(fā)行長期債券籌集，債券按面值發(fā)行，票面利率為12%，籌資費率為1%，企業(yè)所得稅率為34%。

　　要求：計算當代公司投資該生產(chǎn)線的凈現(xiàn)值并分析該方案是否可行。

　　答案要點：

　　債券資金成本=[12%×(1-34%)/(1-1%)]=8%

　　年折舊額=100÷5=20(萬元)

　　年現(xiàn)金流量=(60-20-20)×(1-34%)+20=33.2(萬元)

　　凈現(xiàn)值=33.2×3.993-100=32.57(萬元)

　　因為凈現(xiàn)值大于零，所以該方案可行。

 

　　同等學力工商輔導之論述題

　　1.論述組織內(nèi)部平衡

 

　　2.試論價格變動的原因與后果

 

　　答案要點：

　　1.組織內(nèi)部平衡，指組織整體與個體之間的平衡。組織內(nèi)部平衡是誘因與貢獻的平衡，即組織提供給個人的可用來滿足個人需求，影響個人動機的誘因必須等于或大于個人對組織的貢獻。是誘因與貢獻的平衡。

　　從個體角度看來，個人對組織的協(xié)作愿望取決于個人為組織的貢獻與個人從組織獲得的誘因之比。從組織側(cè)面看，指組織能否提供足以維持協(xié)作過程的有效而充分的誘因數(shù)量的能力，即以誘因與貢獻的平衡來維持成員個人的協(xié)作意愿，謀求組織生存發(fā)展的能力。

　　組織內(nèi)部平衡與下述幾種因素直接相關。

 

　　2.論價格變動的原因與后果

　　1)個人的需求、動機及其標準

　　2)誘因的分配過程

　　3)組織的效率

　　1)價格變動包括降價和提價。

　　2)產(chǎn)品提價的原因：物價上漲，企業(yè)成本費用提高；產(chǎn)品供不應求。

　　3)產(chǎn)品降價的原因：企業(yè)生產(chǎn)能力過剩；在強大的競爭壓力下，產(chǎn)品市場占有率下降；企業(yè)成本費用比競爭者低，通過降價可以打擊競爭者，提高市場份額。

　　4)降價時顧客的可能反應：認為產(chǎn)品過時了，即將被新型產(chǎn)品所替代；產(chǎn)品有缺點；企業(yè)財務和經(jīng)營狀況出現(xiàn)困難；產(chǎn)品價格還要進一步下跌；產(chǎn)品質(zhì)量下降了。

　　5)提價時顧客可能的反應：產(chǎn)品很暢銷；產(chǎn)品很有價值；賣主很貪心。

　　6)價格變動時競爭者的反應：取決于競爭者的目標、利益、財務狀況和反應模式等；例如，如果競爭者目標是提高市場占有率，它可能隨本企業(yè)產(chǎn)品價格而調(diào)整價格；如果其目標是維持產(chǎn)品或品牌的高品質(zhì)形象，它可能采取提供更多服務，啟用新的品牌等策略。

 

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